1.722. Zoveel auto's verkocht Rolls-Royce Motors in 1991, na 3.333 een jaar eerder. Het bedrijf ging van £30 miljoen bedrijfswinst naar £30 miljoen bedrijfsverlies, ongeveer £17.000 op elke verkochte auto, en schrapte 40 procent van het personeel. Eigenaar Vickers zocht voorzichtig een koper. In diezelfde jaren werd één familie in Brunei de belangrijkste klant van Crewe.
Het verhaal dat sindsdien rondgaat, is dat die familie het bedrijf overeind hield. In veel versies kocht ze de helft van alle Rolls-Royces en Bentleys. Bronnen zijn er nauwelijks. Eén som kan wel, en die laat zien waarom het verhaal half waar is.
Wat de helft zou betekenen
Vickers verkocht 1.556 auto's in 1995 en 1.744 in 1996. Reken voor de hele jaren negentig grofweg 17.000 stuks, met de 3.333 uit 1990 erbij. De helft is 8.500 auto's. De hoogste telling die we vonden, is van Richard Feast, wiens boek over de verkoop van Crewe meer dan 650 Bentleys noemt voor twee leden van de familie. Guinness kwam in 2011 op meer dan 500 Rolls-Royces, waarschijnlijk ook oudere. Samen is dat zo'n 1.150 auto's, nog geen 7 procent. In aantallen klopt de helft dus niet.
In geld ziet het er anders uit. De schatting die het vaakst terugkomt, is £480 miljoen aan Rolls-Royces en Bentleys in de jaren negentig. Facturen zitten er niet bij, dus een schatting blijft het. De autotak had in 1997 een omzet van ongeveer £310 miljoen ($507,8 miljoen, volgens CNN). Reken daar tien jaar mee, wat royaal is omdat Crewe begin jaren negentig veel minder verkocht, en £480 miljoen op £3,1 miljard is ongeveer 15 procent.
Daar bestaat een woord voor: klantconcentratie. De boekhoudregels nemen het serieus. Onder IFRS 8 moet een beursbedrijf melden wanneer één klant 10 procent of meer van de omzet levert, omdat beleggers dan een ander risico dragen dan ze denken. Vickers viel daar toen niet onder, maar het is een bruikbaar ijkpunt. Als de schatting klopt, zat Crewe er ruim boven.
Omzet onderschat het nog. Een fabriek die na 1990 half leeg staat, moet haar vaste kosten toch betalen. Stel, alleen als rekenvoorbeeld, 30 procent marge op £48 miljoen per jaar. Dat is ruim £14 miljoen, in een bedrijf dat in 1997, een goed jaar, ongeveer £27 miljoen verdiende vóór rente. Dat kan de helft zijn die mensen bedoelen. We weten het niet, en die marge is onze aanname.
Een Bentley Continental in de afwerking aan Pyms Lane in Crewe, juni 1997.
Wat één order doet
Op het niveau van één order wordt het duidelijker. De Bentley Dominator was een SUV op onderdelen van een Range Rover: zes stuks, in 1996 verscheept naar Brunei. De prijs is nooit bevestigd, de pers noemde ongeveer £3 miljoen per stuk. Als dat klopt, ging het om £18 miljoen, voor 0,3 procent van de auto's van dat jaar en ongeveer 6 procent van een jaaromzet. Volgens Feast zette Mulliner Park Ward een apart team op voor dit werk. Dat is de kant die in geen omzetcijfer staat. Een gewone klant koopt wat er in de catalogus staat. Deze klant bepaalde ook waaraan de ingenieurs werkten, en wie aan zes SUV's werkt, werkt niet aan iets anders.
Het verleidelijke vervolg is dat de Dominator de Bentayga voorspelde, die negentien jaar later kwam. We vonden geen bewijs dat iemand in Crewe of Wolfsburg zo heeft gedacht.
Veel van de rest ging naar Italië, waar Pininfarina en Coggiola op Bentley chassis bouwden: 13 keer de B2, 12 keer de B3. Bij Ferrari lagen de verhoudingen anders. Pininfarina bouwde zeven 456 GT Venice stationcars, naar verluidt voor ongeveer $1,5 miljoen per stuk, terwijl Ferrari 3.289 auto's uit de 456-familie maakte. Zeven auto's zijn daarvan 0,2 procent. Voor Maranello was deze klant ruis. Het archief Carrozzieri Italiani noemt echter 53 auto's voor de familie, en voor de afdeling die dat werk deed, zal het er anders hebben uitgezien. Hoe afhankelijk een bedrijf is, hangt af van de plek waar je staat. De cijfers van het merk laten dat niet zien.
Een Ferrari 456 GT Venice. Pininfarina bouwde er zeven in deze vijfdeurs uitvoering.
Als de bestellingen stoppen
Rond 1998 hield het op. De reden lag in Brunei en hoort niet in dit artikel. De bouwers zagen het aan de orderlijst. Carrozzieri Italiani, het archief dat dit werk het nauwst volgt, geeft een beeld. Van de Argento Vivo, vier auto's op basis van de Mercedes SL 73 AMG, werden er twee afgeleverd en bleven er twee onafgebouwd. De F50 Bolide, zes omgebouwde F50's en zes circuitversies, ging niet door. Eén Ferrari FX werd afbesteld en later aan iemand anders verkocht. Hetzelfde archief schrijft dat Pininfarina door zijn afhankelijkheid van deze klant in zware problemen kwam en delen van zijn privécollectie moest verkopen. Dat is één bron, en we konden het niet controleren.
In Crewe viel het einde samen met de verkoop aan Volkswagen in 1998, wat niet betekent dat het een het ander veroorzaakte. Wat Volkswagen met Bentley deed, is wel het schoolboekantwoord op klantconcentratie: meer klanten. In 2003, het jaar van de Continental GT, verkocht Bentley 1.017 auto's. In 2007 waren het er 10.014. Bij dat volume is geen familie nog 15 procent van iets.
Het maatwerk bleef, alleen anders verdeeld. In 2020 liet Mulliner de Bacalar zien: twaalf auto's van ongeveer £1,5 miljoen, allemaal verkocht voordat de meeste kopers er een hadden gezien, de helft aan mensen die nieuw waren bij het merk. Twaalf keer £1,5 miljoen is £18 miljoen, evenveel als de zes Dominators. Valt er één koper weg, dan mist Mulliner een twaalfde. Bij de Dominator was één koper de hele order.
Beeld: Continental R door en.wikipedia.org User Jagvar (publiek domein); 199706 Crewe details assembly door Erremm (CC BY-SA 4.0); Ferrari 456 GT Venice (2613855644) door Gerard McGovern from London, United Kingdom (CC BY 2.0). Afbeeldingen zijn verkleind.
.jpg){kind=link}